SNS

Vivemos um dos períodos de maior ímpeto reformista das últimas décadas. A tentativa de reforma laboral foi talvez a expressão mais evidente dessa vontade de mexer profundamente nas relações de trabalho, fragilizando direitos e a contratação coletiva. Mas os trabalhadores, incluindo os médicos, disseram que não nas greves gerais de 11 de dezembro e 3 de junho, e a proposta acabou rejeitada na Assembleia da República. Seria ingénuo, porém, pensar que essa votação encerrou o assunto. Algumas das ideias que estavam naquela reforma continuam a surgir por outras vias, setor a setor, profissão a profissão. E é precisamente isso que está a acontecer na saúde.

Na saúde, nem precisamos de adivinhar intenções. Basta olhar para aquilo que o Ministério da Saúde (MS) de Ana Paula Martins já legislou e para o que tem levado à mesa de negociação com os médicos.

No SNS trabalham, lado a lado, médicos com contrato de trabalho em funções públicas e médicos com contrato individual de trabalho (CIT), sujeitos a regimes diferentes. A generalização dos CIT acentuou esta fragmentação. E quanto mais se individualizam as relações de trabalho, mais necessária se torna a contratação coletiva para garantir direitos comuns.

Talvez por isso seja tão revelador que até o direito a negociar teve de ser conquistado. Em 2025, perante o bloqueio do MS, a Federação Nacional dos Médicos (FNAM) recorreu aos mecanismos legais ao seu dispor. Foi necessário levar as propostas de revisão dos acordos coletivos de trabalho à Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho (DGERT) e à Direção-Geral da Administração e do Emprego Público (DGAEP), neste último caso perante um juiz-árbitro.

Só depois, já em janeiro, o MS aceitou um protocolo negocial onde ficaram inscritas matérias essenciais para fixar médicos no Serviço Nacional de Saúde: revisão de salários, da jornada semanal, da avaliação e progressão, a reintegração do internato na carreira, a reposição de dias de férias, melhoria dos direitos da parentalidade e a possibilidade de um regime de dedicação exclusiva opcional e devidamente valorizado.

Negociar com os representantes dos trabalhadores não é uma concessão do Ministério. É uma obrigação. E negociar não é procurar o sindicato que diz mais facilmente que sim, enquanto se tenta afastar quem apresenta soluções para fixar e trazer mais médicos para o SNS. A negociação coletiva faz-se à mesa, com propostas, contrapropostas e transparência. Não se faz nos bastidores, escolhendo o interlocutor mais conveniente. Um sindicato existe para representar quem trabalha, sobretudo quando é preciso dizer aquilo que a ministra Ana Paula Martins não quer ouvir.

É nesse papel que, na revisão dos acordos coletivos, os sindicatos da FNAM recusam retrocessos como o banco de horas, o aumento dos limites anuais de trabalho suplementar ou alterações à idade a partir da qual os médicos podem deixar de fazer trabalho noturno. Não são preciosismos jurídicos. São horas de trabalho, descanso, vida familiar e direitos conquistados. E não foi preciso aprovar uma reforma laboral para os tentar pôr em causa.

Aliás, enquanto algumas alterações foram discutidas à mesa, outras chegaram por decreto.

Veja-se o novo regime para o trabalho médico nas urgências. Depois de atingirem os limites anuais de trabalho suplementar — 150 horas no regime geral e 250 na dedicação plena — os médicos podem continuar a trabalhar em sucessivos blocos de 48 horas, com incentivos que aumentam à medida que acumulam mais horas. A legislação saiu, de resto, com imprecisões jurídicas que obrigaram a corrigi-la pouco depois.

Mas o mais importante não é o número do decreto. É a escolha que está por detrás dele.

Perante a falta de médicos, o MS não aumenta estruturalmente o salário base, não melhora as jornadas de trabalho nem resolve a insuficiência das equipas. Cria um incentivo para que quem já fez centenas de horas extraordinárias trabalhe ainda mais.

É voluntário, claro. Mas escrever “voluntário” num diploma não torna o modelo saudável. Se o rendimento aumenta à medida que se acumulam mais e mais horas, estamos a transformar a exaustão numa forma de compensar salários insuficientes. E, pelo caminho, perde-se o direito ao descanso compensatório associado ao trabalho aos domingos e feriados.

Troca-se o salário por um “incentivo”. A contratação pelo sobretrabalho. O descanso pela disponibilidade. Não se resolve a falta de médicos pagando aos que ficam para trabalharem até à exaustão.

Não se resolve a falta de médicos pagando aos que ficam para trabalharem até à exaustão.

E chegamos assim à produção adicional. O Ministério voltou recentemente a mudar as regras e os pagamentos desta atividade (Portarias n.º 274/2026 e n.º 281/2026), provocando redução ou suspensão de atividade cirúrgica adicional em vários hospitais e alterações na composição e remuneração das equipas.

É legítimo contestar estas consequências. Mas há uma discussão mais funda que não devemos evitar: o SNS deve transformar-se num sistema de “pagamento à peça”? 

Um doente não é uma cirurgia, uma endoscopia ou um cateterismo. Antes do procedimento alguém diagnosticou; depois dele alguém acompanha. Há quem trate complicações, quem reabilite e quem assegure a continuidade dos cuidados. A saúde faz-se em equipa e não numa linha de montagem.

Pagar atos isoladamente aumenta o risco de desagregar equipas e criar incentivos errados. Não faz sentido construir um sistema em que se pode ganhar tanto mais quanto mais doente estiver a população. Precisamos de salários base dignos, carreiras valorizadas, equipas estáveis, jornadas equilibradas e objetivos centrados na saúde e na qualidade dos cuidados.

É por isso que a discussão sobre a reforma laboral não terminou com a sua rejeição na Assembleia da República. Na saúde, já vimos o Ministério ter de ser levado pelos mecanismos legais a negociar com a estrutura sindical que mais médicos representa no SNS. Vimos retrocessos laborais chegarem à mesa negocial. E vemos a falta de profissionais ser respondida com mais horas, mais incentivos e mais exceções.

É assim que também se mudam as relações de trabalho: diploma a diploma, exceção a exceção, profissão a profissão.

Reformar pode, e deve, significar melhorias. Trabalhar mais, descansar menos e depender de incentivos para ter um salário melhor não é modernizar, é retroceder. E aquilo que não passou como reforma laboral não pode agora entrar pela porta lateral e transformar a disponibilidade ilimitada de quem trabalha num modelo para os serviços públicos.

Legislar muito não é o mesmo que reformar bem. O MS tem mudado regras, criado incentivos e multiplicado regimes de exceção, sem resolver aquilo que está na origem do problema: um SNS que não consegue reter os seus profissionais.

A reforma que verdadeiramente falta continua por fazer: salários e carreiras valorizados, condições de trabalho dignas e uma negociação coletiva séria, capaz de trazer e manter no SNS os médicos e os profissionais de saúde de que a população precisa. Porque nenhum SNS sobrevive muito tempo se quem lá trabalha procura todos os dias uma forma de sair.

O plano do Governo era começar com a privatização dos centros de saúde há dois anos. No entanto, o interesse dos privados foi discreto. Mas o primeiro-ministro mantém-se firme: abrirá, diz, 20 unidades geridas por privados (metade da meta inicial). 

Até ao fim do ano, unidades como esta deverão abrir em Óbidos, Bombarral, Caldas da Rainha, Silves. Mais tarde, Lagos, Albufeira, Loulé, Portimão.

O objectivo declarado da operação de privatização é dar médico de família a quem não o tem (segundo o Expresso, a equipa de saúde contratada já admitiu que isso não irá acontecer). 

Em todo o caso, merece estudo a “lógica profunda” desta operação de privatização. Ela é muito instrutiva sobre o modelo de pilhagem de fundos públicos pela “economia privada” que actualmente rege o país.

Até ao fim do ano, unidades como esta deverão abrir em Óbidos, Bombarral, Caldas da Rainha, Silves. Mais tarde, Lagos, Albufeira, Loulé, Portimão.”

Os novos “gestores de saúde” e o seu “modelo”

A gestão da nova unidade de saúde familiar do modelo C (USF-C) foi atribuída à empresa de serviços clínicos KnokHealth Portugal, com sede em Matosinhos. A Knok receberá do SNS 2,4 milhões de euros durante cinco anos.

A firma é controlada por uma holding, chamada Seems Possible, Lda. Esta Seems Possible é propriedade de dois homens. Um é médico, o outro, ex-executivo da Sonae. Em 2025, o volume de negócios da empresa terá sido de 10,1 milhões de euros. O lucro atingiu 1,4 milhões, o que dá uma taxa de lucro de 14%. 

A Knok não se define como empresa de prestação de serviços de medicina ou de cuidados médicos. É uma “empresa de tecnologia na área da medicina”. A sua especialidade é a “teleconsulta e a medicina via digital”. O “modelo operacional” da empresa é “digital-first” (o digital primeiro).

O SNS obedece a outro “modelo”

O SNS assenta noutro “modelo operacional”, conhecido como medicina. O princípio da medicina é diametralmente oposto ao da Knok: é o da administração pessoal de cuidados aos doentes por profissionais de saúde qualificados (médicos e enfermeiros) em instalações criadas, organizadas e equipadas expressamente para o efeito: hospitais, centros de saúde, etc. Os prestadores de cuidados médicos servem-se, “primeiro”, dos seus próprios órgãos dos sentidos — visão, audição, tacto e olfacto, treinados para o efeito — para avaliar o estado de saúde do doente. 

Talvez se pudesse chamar ao “modelo operacional” do SNS “a pessoa primeiro” — ou, no português mais moderno da Knok, “patient-first”.

Lucros, receitas, custos

O SNS é inteiramente financiado pelo Orçamento do Estado e pela segurança social, portanto, pelos impostos e pelos salários dos trabalhadores (as contribuições para a segurança social são parte do salário). As suas prestações são gratuitas para os utentes. Por definição, o SNS não pode “dar lucro”.

Como podem então geri-lo privados de modo a dele extrair lucro?

Do lado das receitas, já se viu que a Knok receberá 2,4 milhões de euros do SNS.

E do lado dos custos, os operacionais, com pessoal e financeiros? 

A primeira pergunta que mais exactamente pede resposta é esta: como se financia e quem financia a empresa privada que irá gerir a USF de São Pedro da Cadeira?

Vejamos.

1. O edifício. 

Edificações e equipamentos são uma componente importante da infra-estrutura de uma operação “realmente existente” e, portanto, do seu custo. O edifício da USF pertence “à Câmara Municipal de Torres Vedras, que cedeu a utilização à empresa e os direitos de renovação (…), o cofundador e CEO da Knok garante que o espaço ‘é novo e está numa condição excelente, portanto não faz sentido mudar o que está bem’” (Eco, 3 de Agosto). As instalações foram inauguradas em Maio de 2025 “na sequência de um processo de modernização cofinanciado pelo PRR – Plano de Recuperação e Resiliência em cerca de 600 mil euros”. Olha que sorte: é um custo financeiro que os investidores privados não têm de suportar (ao contrário do SNS). Pagaram-no… fundos públicos!

2. A operação. 

O financiamento operacional da empresa Knok tem três pilares-chave:

a) Financiamento conseguido pela via do Fundo Social Europeu (um fundo público, europeu), que permitiu a aquisição de uma participação de capital no valor de €1,43 milhões de euros (https://www.fi-compass.eu/stories/fresh-air-portugals-healthcare), detida pelo Fundo de Inovação Social português (fundo público, português), gerido pelo Banco Português de Fomento (banco público, português).
b) Capital de risco privado e co-investidores

Outros 1,7 milhões vieram de um intermediário financeiro de capital de risco, a Mustard Seed MAZE (MSM), uma parceria entre o fundo de impacto MAZE, que é por sua vez uma parceria com a Fundação Gulbenkian, e o fundo de capital de risco inglês Mustard Seed, fundado por ex-investidores no gigantesco banco de investimento americano Goldman Sachs, na gigantesca gestora de fundos americana BlackRock, no gigantesco fundo soberano do Abu Dhabi e na gigantesca gestora de fundos americana KKR. 

A MSM espera dos seus investimentos “retornos financeiros competitivos”.

Uma ronda de financiamento suplementar da Knok, no valor de 4,4 milhões, foi co-dirigida pela empresa portuguesa privada de capital de risco Armilar Venture Partners. Fundada no ano 2000, a Armilar tinha, até 2014, o nome Espírito Santo Ventures: parte integrante do saudoso BES… 

Os fundos que a Armilar gere e investe não são, porém, seus: têm origem em “apoios institucionais de primeira grandeza”: o Fundo Europeu de Investimento (EIF, dependente do Banco Europeu de Investimento, banco público, europeu), o SETT, uma instituição financeira e de investimento tecnológico (instituição pública, espanhola), e… outra vez, o Banco Português de Fomento (banco público).

Também a gestora de activos britânica Triple Point & Ryse Asset Management participou, mais modestamente, no financiamento da “expansão internacional” da Knok.

Por fim, o fundo NOS 5G, gerido pela empresa de telecomunicações NOS, controlada pela Sonae, injectou 4,4 milhões de euros — em troca, nomeadamente, de a Knok usar as redes da NOS.

3. O pessoal

É de presumir (e de esperar) que o pessoal que trabalhará na USF gerida pelos privados tenha recebido a sua educação e formação em escolas e universidades. Em Portugal, são públicas as faculdades de Medicina em que se formaram os médicos actuais do País. Elas funcionam, no essencial, com financiamento público, do Orçamento do Estado e de fundos públicos nacionais e europeus.

Adicionalmente, só pode trabalhar numa USF privada quem estiver “desvinculado” do SNS há mais de três anos. Isto implica afastar do centro de saúde actual o pessoal que não cumpra tal requisito.

Em conclusão

Na “actividade” de um centro de saúde, tenha ele o nome ou a letra que tiver, verificam-se, portanto, os seguintes factos:  

1. Toda a “receita” vem directamente do orçamento do Estado, num caso por via da dotação do serviço público que o presta, no outro por transferência contratual de verbas orçamentais para o gestor privado. 
2. Reduzir custos de pessoal só é possível: a) pagando menos a médicos e enfermeiros e outros trabalhadores, ou b) obrigando médicos e enfermeiros e outros trabalhadores a trabalhar mais horas pelo mesmo salário, ou c) “aumentando a produtividade” do acto médico e de enfermagem, sabendo que só é possível aumentar a produtividade do acto médico e de enfermagem se se diminuir o tempo consagrado a cada doente, piorando, por definição, a qualidade do cuidado prestado. 
3. Reduzir custos de equipamento só é possível, cortando no investimento: reduzindo, por conseguinte, a qualidade e/ou disponibilidade do equipamento; e, piorando, por definição, a qualidade do cuidado prestado.

Nestas condições, é legítimo perguntar: como e de onde pode uma empresa que faça “exactamente o mesmo” que o SNS (como diz a propaganda oficial) extrair lucro para os seus investidores — e à belíssima taxa a que a Knok está habituada?

A resposta está no próprio lema da Knok: o digital primeiro, o doente depois. 

Na palavra “teleconsulta”, a especialidade que a Knok vende, tele vem do grego; quer dizer à distância (como em televisão, telefone, etc.). 

Entregue-se uma montanha de fundos públicos a dinâmicos gestores privados capazes de produzir power points vistosos com muitas palavras que parecem inglesas; os gestores põem uns médicos a receber telefonemas das pessoas com problemas de saúde; o médico manda umas receitas para a app.

A isto se resume o modelo de negócio lucrativo das novas USFs privadas. 

Dinheiro do Estado, para perto; o doente, para longe; o médico, para o telefone e o ecrã. 

Ou dá um belo lucro ou ficam a arder fundos públicos, e o SNS que recolha os cacos.

O mercado trata-nos da saúde.

O momento atual vivido na Unidade Local de Saúde de Braga (ULS Braga) levanta preocupações sérias quanto à estabilidade organizacional, à qualidade dos cuidados e ao futuro do modelo de gestão da instituição.

A polémica recente na Unidade Local de Saúde de Braga (ULS Braga), marcada pelo confronto entre médicos e o Conselho de Administração, não deve ser analisada como um episódio isolado. Insere-se antes num padrão mais amplo e bem documentado na literatura internacional, que associa contextos de fragilidade organizacional à emergência da privatização ou de modelos como as parcerias público privadas (PPP).

Ao longo das duas últimas décadas, consultas e meios complementares de diagnóstico, assim como cirurgias, têm sido sujeitos a processos de privatização parcial, ou seja, através da externalização de serviços ou da gestão privada de unidades públicas. As provas científicas acumuladas demonstram que estes processos ocorrem em contextos de instabilidade, sobretudo em sistemas pressionados por constrangimentos financeiros, problemas de organização e desgaste dos profissionais.

“A perceção de ineficiência pode ser, ela própria, uma condição prévia para justificar essas soluções.”

Um dos contributos mais relevantes nesta matéria foi publicado recentemente no The Lancet Public Health, onde uma revisão sistemática conclui que o sustentação científica para a privatização da saúde é, na verdade, frágil. Segundo Goodair e Reeves (2024), a privatização hospitalar tende a associar-se a uma redução de custos conseguida sobretudo através da diminuição de pessoal e da seleção de doentes, frequentemente à custa da qualidade dos cuidados. Mais ainda, o estudo conclui que o crescimento da privatização está associado a piores resultados em saúde, incluindo maior mortalidade evitável em alguns contextos.

O estudo conclui que o crescimento da privatização está associado a piores resultados em saúde, incluindo maior mortalidade evitável em alguns contextos.

Este dado desmonta uma narrativa utilizada em debates públicos que vendem a ideia de que a privatização surge como solução para sistemas públicos ineficientes.

Na realidade, os dados da ciência sugerem o contrário, que a perceção de ineficiência pode ser, ela própria, uma condição prévia para justificar essas soluções.

Outro elemento central neste processo é a precarização do trabalho. Diversos estudos demonstram que condições de trabalho instáveis estão diretamente associadas a piores resultados organizacionais. Uma revisão sistemática recente conclui que o trabalho precário entre profissionais de saúde conduz a pior saúde física e mental, menor envolvimento profissional e maior rotatividade.

Adicionalmente, investigações sobre o impacto da precariedade evidenciam uma relação direta entre insegurança laboral, aumento do stress e diminuição da qualidade de vida dos trabalhadores, fatores que inevitavelmente se refletem no desempenho das equipas de saúde e na prestação de cuidados.

Estudos académicos sobre o caso português mostram que, embora as PPP possam apresentar indicadores de eficiência superiores em determinados períodos, existe controvérsia quanto à sua superioridade global face ao modelo público.

A própria análise crítica das PPP em Portugal sublinha que estas surgem frequentemente como resposta à necessidade de conciliar controlo financeiro com prestação de cuidados, refletindo mais uma opção de política pública do que uma solução tecnicamente incontestável.

Ou seja, quando um sistema apresenta sinais de fragilidades operacionais, organizacionais e laborais, cria-se o contexto ideal para a reintrodução de modelos de gestão privada.

Este padrão não é teórico e a sequência é conhecida: inicia-se por uma degradação do funcionamento, aumento da pressão sobre os serviços, construção de narrativa de falha e surgimento de soluções alternativas “mais eficientes”.

Os dados da ciência mostram que sistemas públicos robustos, estáveis e bem organizados dificilmente são substituídos. São, antes, aqueles que se apresentam fragilizados que se tornam mais permeáveis a mudanças estruturais.

Se cruzarmos estes elementos com o que hoje se observa na ULS Braga, percebemos que a precarização é um problema sistémico e contribui para a fragilização estrutural.

Os profissionais de saúde relatam falhas nos sistemas clínicos, desorganização operacional, perda de registos e dificuldades na resposta assistencial, problemas que configuram exatamente o tipo de deterioração funcional identificado na literatura como fator de risco para a instabilidade institucional.

A isto soma-se a saída de profissionais e um clima de tensão interna, visível no confronto recente entre médicos e administração.

Por outro lado, o próprio Conselho de Administração reconhece que o processo de transformação em curso gera perceções divergentes entre profissionais, o que evidencia uma quebra de alinhamento organizacional, outro indicador clássico

de sistemas em stress.

Nisto se apoia o debate político sobre a reintrodução de um modelo de gestão PPP no Hospital de Braga. O Hospital de Braga deixou de ser gerido em regime de PPP em 2019 não por uma decisão isolada ou meramente ideológica, mas porque não existiram propostas válidas que permitissem a continuidade ou renegociação do modelo naquele momento, realidade amplamente conhecida e noticiada à época.

Há posições recorrentes de responsáveis políticos e sinais, ainda que informais, pois não existe transparência neste processo, de que a transição para PPP está a ser acelerada.

A Câmara Municipal de Braga opôs-se ao fim desse modelo e nunca retirou da agenda a defesa da PPP, sendo essa uma posição persistente, o que levanta mais uma questão: a de se estamos perante uma decisão baseada em critérios técnicos e assistenciais, ou perante a concretização de uma vontade — ou teimosia — política?

Mais preocupante é o que começa a ser referido dentro da própria instituição. Existem gestores que dizem apoiar a PPP, mas que admitem, em conversas informais, que pedirão transferência para outras unidades caso essa mudança se concretize. O mesmo sucede com médicos que abandonaram o hospital durante o período de gestão privada, regressaram com a reversão para EPE e admitem sair novamente se o modelo voltar. Existe, assim, um risco real de perda de profissionais e agravamento da instabilidade.

A par desta realidade política, existe a narrativa da intenção de fazer evoluir a ULS Braga para uma unidade de natureza universitária. No entanto, não são conhecidos avanços concretos, modelos organizativos ou processos estruturados que sustentem essa transformação.

O que existe é um discurso político sem execução, em contraste com o que se está a fazer na Unidade Local de Saúde do Alto Ave (Guimarães), que se encontra atualmente a desenvolver trabalho concreto nesse sentido, organizando procedimentos, modelos internos e articulações institucionais, conforme relatado pelos próprios trabalhadores.

A instabilidade organizacional é agravada por um problema grave, que é a desvalorização recorrente dos trabalhadores.

Ao longo dos anos, nas estruturas de gestão pública, tem-se assistido à utilização sistemática de mecanismos de contratação precária, promovidos por estruturas de gestão de nomeação política.

Este modelo não é neutro é uma opção que replica práticas típicas de grupos económicos centrados na redução de custos à custa da vida dos trabalhadores, vínculos frágeis, ausência de estabilidade, salários baixos e limitação de direitos.

Na prática, o que se verifica é a manutenção de profissionais em situação de dependência permanente, sem condições para organizar a sua vida pessoal e familiar. Falamos de trabalhadores que, mesmo exercendo funções essenciais ao funcionamento do sistema de saúde, não têm segurança contratual suficiente para aceder a direitos tão básicos como o crédito à habitação.

Esta realidade não pode ser dissociada da dificuldade em fixar profissionais no Serviço Nacional de Saúde.

A conjugação de todos estes fatores, problemas de gestão interna, indefinição estratégica, pressão política e desvalorização dos trabalhadores está a produzir um efeito cumulativo na motivação das equipas.

Como é reconhecido até pelo próprio Conselho de Administração, os processos de transformação estrutural geram diferentes perceções e tensões internas.

No entanto, quando essas tensões se associam a falhas operacionais graves e à ausência de um rumo claro, o risco deixa de ser apenas interno e passa a refletir-se diretamente na qualidade dos cuidados prestados.
O que está em causa é a segurança, qualidade e continuidade da satisfação das necessidades de assistência na saúde da população, e, para os profissionais comprometidos com uma assistência na saúde pública, sem qualquer discriminação por gravidade na doença, o modelo de gestão em PPP não pode ser aceite.

Qualquer decisão sobre o futuro da ULS Braga deve assentar em critérios transparentes, baseados em provas e centrados na defesa do Serviço Nacional de Saúde e não de quaisquer agendas políticas.

A experiência demonstra que instabilidade, precariedade e ausência de planeamento estratégico têm consequências diretas na capacidade de resposta dos serviços.

A defesa do SNS faz-se com investimento, com organização e com valorização efetiva dos seus trabalhadores, não com regressões nem com modelos que colocam em risco o futuro dos cuidados de saúde.

Os dados científicos internacionais demonstram que os processos de privatização no setor da saúde raramente surgem em sistemas estáveis e bem financiados. Pelo contrário, desenvolvem-se em contextos de fragilidade organizacional, pressão sobre os profissionais e degradação progressiva das condições de funcionamento, criando o ambiente necessário para legitimar soluções alternativas como as PPP.

Revivemos uma época estranha no Serviço Nacional de Saúde. Há muitos anos que não se sentia tanta desorganização e comercialização no atendimento ao utente. É necessária uma enorme vontade e independência política para que se passe da intenção à prática na reorganização do SNS.

Está nas mãos de quem pode fazer acontecer algo tão simples como um cartão de saúde digital, obrigatório para cada utente logo após o registo ou o primeiro atendimento numa unidade do SNS, associado ao número de contribuinte. Nada de extraordinário para um país desenvolvido e digitalizado. Nesse cartão ficariam registados todos os MCDT (meios complementares de diagnóstico e terapêutica) realizados, todas as consultas e todos os contactos com o SNS.

Fazer das tripas coração parece interessar a muitos, porque um SNS desorganizado é mais rentável para a produção privada e serve de justificação para cortes na saúde, implementação de PPP e privatização dos cuidados. A privatização do SNS começou há mais de vinte anos com alterações legislativas. À medida que os privados ganham capacidade de execução, são-lhes transferidos atendimentos e produção cirúrgica, sob o pretexto da incapacidade de resposta do SNS, uma incapacidade que resulta das próprias políticas de saúde, que promovem a desorganização e, consequentemente, a ineficiência.

Um SNS desorganizado é mais rentável para a produção privada e serve de justificação para cortes na saúde, implementação de PPP e privatização dos cuidados

Hoje, há uma triplicação de atendimentos e exames para os mesmos utentes. Realizam-se os mesmos MCDT no público e voltam a repetir-se no privado. A maioria dos exames feitos no privado são comparticipados pelo SNS. Para além do gasto, este consumo exagerado desgasta as equipas de saúde.

A ordem do Ministério da Saúde para reduzir 887 milhões de euros no orçamento do SNS é mais uma maquilhagem para esconder quanto vai financiar o setor privado, e não uma medida para forçar a reorganização do sistema. Em contrapartida, há um aumento de 40% no financiamento das PPP, em relação ao OE de 2025, quando o que está em causa na eficiência da alteração do modelo é unicamente a diferença na facilidade da contratação de trabalhadores e de serviços.

Se o poder político promovesse a autonomia de gestão dos administradores hospitalares das EPE, como têm os das PPP, com igual facilidade na contratação de serviços e profissionais e com o mesmo modelo de financiamento, bastaria vontade política para alterar a legislação e deixaríamos de depender cada vez mais dos privados para garantir o atendimento em saúde.

A desorganização é evidente na questão dos médicos tarefeiros. A liberalização da forma como escolhem o contrato de trabalho não é acompanhada pela mesma liberalização na formação académica. Há um conflito na gestão da formação e da contratação. O travão na formação de médicos gera escassez, que por sua vez alimenta o trabalho à tarefa, com valores impostos pelos próprios profissionais, cerca de 90€ por hora, sem dependência nem supervisão de médicos experientes, que sempre foi requisito para a qualidade nos cuidados de saúde.

Os serviços ficam sem garantias contratuais para organizar o atendimento e assegurar cuidados de saúde com planeamento, os estágios, as consultas e as cirurgias. Os tarefeiros não têm qualquer responsabilidade na formação de novos médicos, o seu desempenho não é avaliado, não integram equipas com médicos mais experientes e não têm obrigações com a instituição onde prestam serviço. Podem escolher atender dez utentes mesmo que haja trinta à espera, sem qualquer compromisso com metas de produção ou resultados.

Esta liberalização do mercado, em que se transformam as tripas em coração, está longe de ser um exemplo de resiliência ou boa vontade por parte de quem tem as políticas de gestão do SNS nas mãos. Os interesses privados são tantos que não há políticos com independência suficiente para os enfrentar e reorganizar o sistema.

Espero que os gestores hospitalares tenham mais bom senso do que os políticos que cortam milhões aos utentes e entregam milhões às PPP. Que façam a gestão dessa redução através da reorganização dos serviços, e não pela exclusão de medicação ou materiais indispensáveis e de qualidade. Comprar um cateter EV barato e ter de usar três para cateterizar a mesma veia, por estarem danificados, é um gasto absurdo, começando pelo custo pessoal de quem tem de ser intervencionado, o utente.