Como é uma semana relativamente normal na empresa onde trabalho? Tenho de começar por dizer que não tenho um empregador, tenho vários: trabalho numa empresa contratada por um dos gigantes tecnológicos para, inicialmente, internacionalizar algumas das soluções digitais da especialidade deste gigante. Portanto, o meu cliente paga à minha empresa para prestar um serviço. A minha empresa é uma das filiais do grupo, com presença global. 

À primeira vista, parece tratar-se de três empregadores. A coisa não é tão simples. O cliente divide-se em dois grupos, que têm objetivos contraditórios: um deles é o serviço de consultoria do gigante tecnológico, de quem recebemos diretamente o trabalho durante o nosso dia; o outro é o braço de operações do mesmo gigante, que dita as métricas que pretende ver implementadas. Já vou em quatro empregadores. É-nos vedado qualquer acesso às responsabilidades exclusivas que cada uma destas figuras tem. Falo em “empregadores” de um modo irónico, porque decisões impopulares são frequentemente imputadas a um dos clientes dentro do cliente – e, embora seja sobejamente conhecido o poder de um gigante tecnológico para fazer impor a sua vontade a um prestador de serviços, os trabalhadores conseguiram recolher algumas informações junto de diferentes gestores diretos que confirmam a forte conivência do empregador com o cliente.

Os trabalhadores são maioritariamente estrangeiros, embora a filial portuguesa tenha iniciado atividade num período pré-IA, dispondo de um orçamento inicial suficientemente atrativo para fazer que um número significativo de trabalhadores de uma Teleperformance mudasse para a minha empresa. O forte desconhecimento da legislação laboral, o medo, o individualismo meritocrático e as condições absolutamente execráveis do mercado de trabalho atual são os principais obstáculos a uma possível união entre os trabalhadores da minha empresa. Contudo, importa ressalvar que, no passado, foram bloqueados os primeiros e últimos tímidos esforços para uma organização dos trabalhadores, sob pretexto de que o cliente cessaria a sua atividade com a minha empresa em caso de organização coletiva dos trabalhadores.

Dito isto, passarei a dizer como se desenrolam os dias. É no ambiente de trabalho do cliente, no seu ecossistema operativo, que quer eu e os meus colegas quer a chefia da minha empresa nos defrontamos todos os dias. Somos obrigados a manter a nossa comunicação quase completamente informal, porque, como nos recorda a nossa empresa todos os dias, o cliente é um gigante tecnológico que está habituado a ter o que quer, depressa, sem protestos, sem estrutura, sem planeamento, sem concessões. Assim, com exceção de algumas ocasiões em que necessitamos de pedir e justificar horas, não trocamos um único e-mail entre nós. Comunicamos por chats, e para cada projeto – às vezes, para cada tarefa – é criado um chat. O histórico é apagado decorrido algum tempo. A informação relevante para os trabalhadores é comunicada em reuniões e somente as reuniões de projeto costumam ter notas e/ou ser gravadas. As perguntas dos trabalhadores são enviadas com antecedência e as respostas dadas no momento, não deixando ao trabalhador qualquer tempo de reflexão, comparação ou análise. Algumas destas reuniões passaram a ser, uma vez despojadas do inconveniente da questão inesperada, gravadas. Cumpre-se o ritual do consentimento e da aparência de diálogo. O management reúne com cada elemento da sua equipa individualmente, sem notas, frequentemente sem ordem de trabalhos.

O cliente é um gigante tecnológico que está habituado a ter o que quer, depressa, sem protestos, sem estrutura, sem planeamento, sem concessões.

Cumpre-se o ritual da proteção da privacidade. E aquilo a que frequentemente se assiste é ao puro devassar da dignidade do trabalhador enquanto tal, da sua integridade emocional e psicológica. Nas reuniões com o nosso management, chamemos-lhe um middle management, ou direção intermédia, somos ameaçados com processos disciplinares por desafiarmos decisões que degradam a qualidade do nosso trabalho, sem qualquer prova – aliás, contra todas as provas, com recurso a um texto preparado pela IA, como num caso de que escutei a gravação e que se referia a um trabalhador de métricas exemplares; sem qualquer visibilidade para além dos limitados acessos que nos são concedidos pelo cliente, somos responsabilizados nestas reuniões pela falta de trabalho normalmente verificada durante períodos em que o cliente está a analisar o produto entregue, somos culpabilizados pela competição e eventual perda de quota de mercado em migração para serviços de IA, quando nem a nossa empresa nem o nosso cliente nos disseram quais as ferramentas e cursos que gostariam de ver-nos dominar e concluir.

O nosso contrato estipula que o empregador se reserva o direito de definir exclusivamente os critérios de avaliação do desempenho anualmente, mas estes são partilhados sempre a mais de meio do ano e, no que diz respeito aos critérios de obtenção de um bónus, contratualmente estipulado e fixado num máximo que difere de trabalhador para trabalhador, estes foram partilhados por email (um dos tais raros emails) dias antes da data em que se convencionou atribuir o bónus. Todos os anos, estes critérios mudam – critérios que vêm acompanhados de quotas, naturalmente, porque a realidade já tem de vir previamente estabelecida e organizada num Excel e a excelência limitada, contadinha, antes de encarnar na figura humana. Este ano foi particularmente polémico, pois a nossa chefia decidiu que a assiduidade é uma característica do desempenho – logicamente (??) – e, como tal, alguns trabalhadores viram-se confrontados com uma situação caricata: tiveram mau desempenho porque ele não existiu. As baixas só podem ser uma astúcia do trabalhador preguiçoso e malandro, sobre o qual importa levar a melhor, naturalmente. Durante estas mesmas reuniões, onde vai morrer numa vala comum a ideia enfezada de que estamos perante uma relação entre partes iguais, a nossa avaliação anual decorre de um para um: o manager que gere a equipa e o trabalhador sob essa chefia, sem qualquer tabela, sem análise mais ou menos detalhada, sem possibilidade de apelo. São apresentadas razões que determinaram uma avaliação mais baixa para o trabalhador e que oscilam entre o ofensivo e desesperado (o trabalhador teve fraco desempenho porque não foi a eventos sociais fora, ou parcialmente fora, do horário de trabalho, sem que o nosso cargo cumpra alguma função de vendas, marketing ou relações públicas) e o fantasioso (o trabalhador deveria ter criado mais trabalho para si), resvalando mesmo para o ataque pessoal (apesar de reconhecido publicamente pelos pares pelo seu trabalho de qualidade, devidamente documentado, o trabalhador questionou as prioridades da chefia com o intuito de melhorar o modo como se trabalha, e todo o trabalho do ano é resumido ao momento de desafio do chefe). Como somos uma empresa composta por cerca de 100-150 trabalhadores (em Lisboa) em regime híbrido alternado, percebemos que os recursos humanos servem também o clima de opacidade quando nos negam mecanismos de recurso e de avaliação externa, pelo que o apelo é de novo reenviado ao manager direto, o mesmo que nos fez a avaliação.